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La centralità delle persone per creare valore nelle organizzazioni: accoglienza, valutazione riconoscimento.
“Il primo giorno non si dimentica. Anche sul lavoro. Presi da mille “cose da fare”… ma il ricordo di quel giorno è forte, nella nostra memoria. Persone, spazi, arredo, sensazioni ed emozioni. Conta molto, quel primo giorno”. È l’incipit di una brochure che la Camera di Commercio di Torino dà in dotazione ai neo-assunti per accoglierli all’interno della nuova “comunità di lavoro”. In azienda è un percorso scontato: il neoassunto viene dotato di un vero e proprio manuale di accoglienza, agile e facile da leggere, viene introdotto negli ambienti aziendali e presentato ai colleghi. Nella PA, se gli va bene, riceve un voluminosissimo “regolamento degli uffici” da leggere, con traduttore a portata di mano, nelle ore di pausa. “Benvenuti nella Camera di Commercio di Torino”: il benvenuto, nello specifico, lo dà Luca Camurri, Dirigente Area Comunicazione Sviluppo organizzativo e Personale, una passione viscerale per il basket - prima di laurearsi era allenatore della nazionale – e un’esperienza ventennale nel campo del management delle risorse umane e della comunicazione, prima nelle aziende private poi, dal 2001, nel settore pubblico. Non solo brochure, ma un percorso strutturato di inserimento, avviato nella Camera di Commercio di Torino già da quattro anni che la Brochure rende più chiaro, in funzione di una migliore comunicazione. All’interno e all’esterno dell’Ente. “Non sono tante le assunzioni, per il limiti che sappiamo. Anche per una Camera di Commercio come quella di Torino, che è al terzo posto come ordine di grandezza dell’organico – circa 350 persone – mediamente si assumono 4 persone all’anno. Per quanto pochi, i neo assunti vanno accolti e preparati al nuovo lavoro e al nuovo contesto organizzativo”. La brochure nasce da un presupposto molto semplice: ci sono passaggi formali al momento dell’assunzione, una serie di informazioni – contratto, regole d’amministrazione, dislocazione uffici, diritti/doveri, – che la persona neoassunta non può non conoscere. Si tratta di trasmettere un minimo di cultura generale sull’amministrazione in generale. Innanzitutto perché raramente si è consapevoli di quante difficoltà vivono i neo assunti nel momento in cui entrano in un contesto lavorativo, che abbiano fatto o no un’esperienza precedente. “Ma un’iniziativa di questo genere ha un duplice obiettivo” continua Luca Camurri” aiutare la persona e, nel contempo, consentire i migliori risultati possibili alla Camera che sta facendo l’investimento. Senza iniziative di questo tipo, non solo avremmo una persona disorientata nel primo periodo, ma probabilmente anche poco produttiva per l’Ente, che commette errori, è a disagio, chiede continuamente spiegazioni, e questo rappresenterebbe un costo organizzativo”. Il neo assunto viene accolto con una mezza giornata a lui dedicata; viene presentato ai dirigenti; fa un giro delle sedi della Camera di Commercio. Da subito viene progettato per lui un percorso di inserimento, cioè si stabilisce che cosa farà nei primi sei mesi della sua esperienza lavorativa e come potrà acquisire competenze per poter lavorare bene: questo percorso comprende anche specifici momenti formativi, non solo all’interno della Camera di Commercio ma anche in altre strutture del sistema camerale – per esempio in Unioncamere. Ma è previsto anche un mentoring? “Questa è una delle attività che ho fatto mia con progetti specifici quando lavoravo nel privato, e che ho voluto portare nella Camera di Commercio. Quando c’è un neo assunto, prevediamo due figure di supporto: il “tutor maestro”, colui che costruisce il piano di inserimento, aiutato dall’ufficio del personale e concordandolo col dirigente o con il funzionario dell’ufficio dove poi questa persona verrà inserita. Questa tutor è il riferimento costante della persona per tutte le attività di lavoro, colui che dà consigli e aiuta, scelto non in base all’inquadramento o alla responsabilità, ma in base alla sensibilità di relazione con l’altro. L’altra figura è il “tutor Camera di Commercio”, quello che gli sta a fianco anche su quanto è scollegato dalla sua attività specifica all’interno della Camera. Al termine dei sei mesi una formale chiacchierata con il neo assunto sui pro e i contro dei sui primi sei mesi di lavoro fornisce nuovi elementi per costruire percorsi di inserimento sempre più perfezionati”. Il vademecum non è la sola cosa che i neo assunti vedono recapitarsi sulla propria scrivania: da qualche mese a tutti i dipendenti viene distribuito un manuale sulla valutazione delle prestazioni: è il modo che la Camera di Commercio di Torino ha escogitato per comunicare ciò che fa per valutare le prestazioni “Attenzione” premette Camurri “quando valutiamo, nel mondo del lavoro, valutiamo diversi ambiti. La prestazione – ovvero come ho lavorato rispetto all’obiettivo dato nell’anno – è cosa diversa dalla competenza – cioè l’effettivamente posseduto dalla persona, sapere, saper fare, saper essere. La competenza si valuta con meccanismi diversi: per esempio mappando le competenze dello specifico mestiere e, su questa mappa, verificando, poi, quelle possedute dal valutato. La valutazione del potenziale è altra cosa ancora, è quanto potenzialmente ho, ma non è ancora pienamente espresso, serve per individuare che esperienze far fare o che formazione impostare: l’importante è riconoscerlo ma non premiarlo, perché si premia il risultato”. La Camera di Commercio di Torino dal 2002 si è dotata di un puntuale sistema di valutazione della prestazione individuale. Ogni anno vengono formalizzati a ciascun dipendete specifici obiettivi di miglioramento, che diano un ritorno sull’efficienza dell’ufficio e sul servizio all’utenza: in base a quanto il dipendente ha fatto nell’anno, viene singolarmente valutato ed eventualmente premiato. L’obiettivo è individuale, tenendo conto del fatto che più il profilo professionale diventa generico più gli stessi obiettivi si ripetono per più volte. “La valutazione delle prestazioni avviene in base a due ordini di fattori: il risultato dell’azione e il comportamento organizzativo adottato”, spiega Camurri. “Ogni obiettivo deve precisare cosa si deve ottenere e come ottenerlo. Il come, nella logica delle metodologie di valutazione, è fondamentale: premiando solo il cosa, c’è il rischio che un’amministrazione possa ottenere nel breve periodo un buon risultato, non sostenibile, però, nel medio o lungo periodo”. L’esempio più coerente di questa logica è il piano dei fabbisogni formativi: nel momento in cui viene redatto, il risultato c’è; ma se si costruisce senza aver intervistato dirigenti e posizioni organizzative per condividere con loro quali sono le esigenze formative di ciascun ufficio, viene percepito in maniera negativa dai singoli capi ufficio. Il problema è a monte: nella definizione degli obiettivi il risultato richiesto deve essere sempre anche di comportamento da tenere. Tutte le azioni che la Camera di Commercio di Torino sta portando avanti, anche di comunicazione, sono finalizzate a far comprendere l’importanza dell’essere valutati, non tanto e non solo per il premio, ma per poter lavorare bene, sapere se quanto viene richiesto è in linea con le reali esigenze dell’Amministrazione. Ma questo viene percepito dai dipendenti? “Un meccanismo come quello da noi messo in piedi ha avuto sicuramente dei contraccolpi di criticità, almeno all’inizio: un sistema di valutazione delle prestazioni non fa clima, ma d’altra parte non è la valutazione delle prestazioni che deve fare il clima. Quello che cerchiamo di spiegare ai nostri collaboratori, ormai da sei anni, è che il fattore valutazione c’è sempre e comunque: il collaboratore valuta sempre il suo capo, il suo collega e, a sua volta, è da loro sempre valutato. Noi abbiamo cercato di istradare questo fattore in un meccanismo che possa anche oggettivamente dirci a chi possiamo dare più soldi e a chi no. Ma questo è l’ultimo passaggio: stiamo solo formalizzando ciò che di fatto avviene. Ricordandosi sempre che stiamo valutando la prestazione di lavoro, mai la persona”. Il meccanismo di valutazione, all’interno della Camera, è uguale per tutti: con questa metodologia la Giunta valuta la prestazione del Segretario Generale, il Segretario Generale valuta i dirigenti, così i dirigenti i funzionari e i funzionari i dipendenti. La logica è: la retribuzione base viene data per lavorare bene, quando la persona lavora ancora meglio scatta il premio. Ma è replicabile questo modello? “Secondo me si” conclude Luca Camurri “ma a una condizione: che si sia costruita l’organizzazione decentrando e delegando le responsabilità in maniera coerente. Se si costruisce un meccanismo di gestione e di organizzazione tale per cui c’è un certo rapporto tra responsabili e collaboratori, allora si può fare. Lo può fare una Pubblica Amministrazione che ha 5 dipendenti – uno valuta gli altri 4; lo fa la Camera di Commercio di Torino con 350 persone in organico, nella quale 5 dirigenti si rapportano con le posizioni organizzative in rapporto di 1/4 - 1/5 e ogni posizione organizzativa gestisce tra le 10 e le 20 persone; si può fare in una pubblica amministrazione più ampia con la stessa logica, si arriva sempre ad un rapporto 1/5. Se si costruisce un modello organizzativo dove bene o male ogni persona coordina o è a capo di 10 o 20 persone, è assolutamente immaginabile che si riescano a fare 20 colloqui all’anno individuali di un quarto d’ora per assegnare gli obiettivi. Questo sistema, e l’ho potuto verificare personalmente, si applica in aziende di 12.000 dipendenti. Perché non dovrebbe essere replicabile anche in Pubbliche Amministrazioni molto grandi?” .
Data di pubblicazione 21/07/2014 00:00
Data di aggiornamento 15/10/2009 16:38